济宁商用车公司大干100天，力争实现首季开门红，“豪瀚”总装线生产节拍及产能稳步提升，2月份生产节拍达4.5分，单班产能首次突破140辆，创历史新高。
“豪瀚”装配线是集团公司2004年建厂初期的一条老线，设备设施陈旧，工艺布局落后，且产品混线生产。2014年7月，公司提出“三个文化”建设，在建立以总装线为核心生产管理模式的基础上，对总装部提出“双五工程”（即下午5点之前完成50辆上下线，生产节拍9.5分）。在当时看来总装部承担的任务异常艰巨，但经过3个月的努力，年底前双五目标艰难实现。2016年10月，豪瀚品牌市场持续旺销，面对生产压力巨大的形势，总装线通过不断加人，连续加班加点，单日产能勉强实现100辆，实现了总装产能阶段性提升。但总装这一条“老线”能发挥如此效能，已基本达到当时设备工艺条件下的产能极限。
唯有主动改革，才有可能求得突破。伴随公司的快速发展，豪瀚品牌不断提升，产量连年翻番。在单条线实现车型混装困难的局面下，如何满足公司发展战略需求，进一步提升产能是总装迫切需要解决的头等大事。几年来，公司深耕精益理念，通过技改创新和管理提升等举措开启了总装线产能提升之路。
一、技改创新，实现总装线“硬件”升级
生产线硬件落后是制约产能提升的关键因素。如何让这条老线绽放青春活力，发挥效益最大化，唯有技改创新。
总装部成立技改团队，以创新工作室为基地，以消除瓶颈、提升生产效率为目标，坚持创新、高效、节约、安全原则，大力开展现场设备设施改造。
首次升级，实现生产节拍5.5分/辆。通过装配现场及工艺分析，针对生产瓶颈，梳理出首批改造项目。经一年多的努力，经过充分研究论证，克服经验缺乏等制约因素，解决了多项技术难点，自主设计制作完成驾驶室预装、发动机分装、电瓶箱分装、传动轴分装等自动流水线，完成副线重载区智能运行线、副线延伸、大线控制系统改造等项目。其中驾驶室预装线建设、发动机分装线改造项目荣获公司精益改善“特等奖”，为公司历史首次。
通过生产实践验证，生产效率显著提升，技改创新项目取得极大成效，一举打破了建厂以来的多个生产瓶颈难题。也正是一次次的改善，使总装线硬件水平得到首次升级，将生产节拍提升至5.5分/辆。
再升级，突破生产节拍4.5分/辆。2018年9月，在豪瀚N系列产品全新上市后，市场一片大好，同时，市场订单压的大家喘不过气来，挑战不期而遇。面对市场形势及公司发展需求，针对“双班”及“单班”生产方案进行深入分析。在前期技改的基础上，再对总装设备工装、工艺流程进行全面梳理、提出了总装线实现4.5分生产节拍，月度产能4000辆的可行性方案。总装部技改团队积极行动，集中资源，聚焦实施，对多项重大创新项目快速推进。
一是车架分装区智能运行线建设项目，在不到300平米的范围内，再造一条车架预装线，实现了常规120米装配线功能。运行线主要由车架分装线及摆渡车构成，其中摆渡车采用滑轮+坡度设计，实现车架总成由分装线自动转移至摆渡车是该项目难点和亮点；控制程序完全实现车架分装按节拍自动化运行，极大减轻了员工劳动强度，运行效果良好。
二是翻转机造改实现了车架不停线落装。自建厂以来，车架停线落装一直是总装部产能提升的一道迈不过去的坎，受主线设备布局影响，车架落装距离短，且翻转机运行速度比主线快7倍，必须停线落装，但随着产能提升，问题越发凸显。通过对操作过程深度研究，确定对翻转机进行智能控制改造、多重保护，实现与主线联动同步运行；通过对主线小车改造，实现车架在极其有限的时间和空间内快速安全落装，解决了生产的最大瓶颈。
三是中后桥吊装改进项目。原来采用行车来回转运、落装，双后桥车型单车用时5.5分钟以上，是副线产能提升的最大瓶颈。在技术部支持下，安装了环形吊装系统，其控制系统由总装部自行设计安装，上下线自动运行、智能排序，安全可靠，节拍缩短为4分。
四是自主设计制作天然气瓶自动输送线项目，实现了天然气气瓶在线装配。该项目消除了原来无法在线装配导致的拖车及下线后装配工作繁重等问题，提高了工作效率。
五是车辆下线防碰撞改善项目的实施，标志着主线全线不停线装配完美收官。为了破解车辆下线造成主线瞬时停线难题，改善团队在主线控制程序上“动心思、做手脚”，在保证原功能的情况下，实现了主线不停线状态下的车辆下线，单车消除停线12秒。
2018年11月底，总装线完全具备4.5分生产节拍的硬件条件，全线无停线点，具备常规车型单班产能130辆。
二、管理提升，实现总装线“软件”升级
以精益理念构建生产管理新模式。总装部以精益思想为指导，以实现4.5分钟常态化、具备月度4000辆生产能力为目标，综合运用精益改善方法、工具，加强生产内、外过程控制，构建总装部生产管理体系。
一是以安定化生产，实现总装生产管理提升。“硬件”升级为总装线实现流水化不停线生产奠定了基础条件。在实现车位固化，实现生产节拍稳定的基础上，围绕安定化生产，持续深入开展改善活动，实现人员、设备、质量、物料及管理安定。经生产实际验证，安定化生产效果突出，尤其是人员利用率显著提升，利用原来5分生产节拍配置人员即可实现4.5分节拍目标，月度人力成本节约20余万元。
二是以“双率”提升，促总装部内外制约因素改善。可动率、线平衡率是衡量装配线运行效率的重要指标。围绕提升主线可动率，建立相关制度及专项措施，拉动公司相关系统全面关注生产，优化总装生产外部生态；围绕线平衡率提升，以建立4.5分钟节拍标准化工序为主题，开展多项精益改善活动，消除总装部内部工序瓶颈。目前总装部可动率提升至93%以上，线平衡率达到87%以上。
三是以团队建设为手段，打造总装部核心竞争力。重点探索推行职能融合、责任共担的团队管理模式，创建全能型的总装管理团队“十人小组”，成立现场六大基层管理团队，并采用标准化管理，并做为团队管理的规范性文件；针对人员最大变化点，制定动态管理方案；开展培训大课堂活动，提升团队素质，培养高素质基层管理人员。
以“大质量”概念创新质量管理体系。根据产品混线生产、配置结构差异大等特点，在不断的摸索碰壁中，探索出了独具总装特色的“大质量”管理模式。一是通过对部门指标进行解码输出至六大团队，确保质量管理落地；二是成立PQC小组，通过团队层级实现生产质量问题时时管控，规范管理秩序；三是以“客户满意是我们的宗旨”为指导，坚持“三个文化”，树立危机意识、转变工作作风；四是打造高素质员工队伍，建立标准作业、培训体系；五是结合实际开展现场质量控制工作，对生产上下游进行管理延伸，实现产品全生命周期质量管控。持续改善，不断吸收固化各兄弟单位的最佳管理实践经验，实现管理模式持续改进。
2019年，公司面临前所未有的发展挑战与机遇，公司将秉承“心无旁骛攻主业，一心一意促改革”的发展理念，深挖“塑轻奢品牌 做精致企业”的方针内涵，永葆危机意识，永葆创业激情，永葆务实作风，完善自我管理，勇往直前，为实现集团公司战略目标做出新贡献。
张有树
